【定律释义】
著名作家马克·吐温一次在听牧师演讲时，最初感觉牧师讲得好，打算捐款；10分钟后，牧师还没讲完，他不耐烦了，决定只捐些零钱；又过了10分钟，牧师还没有讲完，他决定不捐了。在牧师终于结束演讲开始募捐时，过于气愤的马克·吐温不仅分文未捐，还从盘子里偷了2元钱。这种由于刺激过多、过强或作用时间过久，而引起逆反心理的现象，就是超限效应。
管理者对下属的批评不能超过限度，应对下属犯一次错，只批评一次。如果非要再次批评，那也不应简单重复，要换个角度，换种说法。这样，员工才不会觉得同样的错误被揪住不放，厌烦心理、逆反心理也会随之减低。
批评下属重在以理服人
管理者对下属进行批评，要注意方式方法，要逐步地输出批评信息，有层次地进行批评。
与表扬相比，管理者更要注意批评的方式方法了。
在现实生活中，由于人们在思维能力和心理素质上存在着明显差异，因而对待批评的态度和认识错误的程度也会有所不同。例如，有的人一点即明，知错便改；有的人虚荣心强，不愿听逆耳忠言，管理者对这些人进行批评，就应该讲究方式方法，不宜直接进行批评；有的人思想基础好，性格开朗，乐于接受别人的批评，管理者对他们即使批评的言辞直露、激烈一些，他们也不会因此而耿耿于怀；还有的人执迷不悟，或对自己的过错矢口否认，搪塞掩饰，甚至转嫁他人，管理者对于这些人就最好进行有理有据的直接批评，促使他们尽早地认识和改正自己的错误。
管理者在进行批评时，对下属的错误和缺点不能和盘托出，而要有目的、有重点地逐步指出，由浅入深，耐心引导，一个层次接着一个层次、一个问题接着一个问题地逐步解决。这样做可以使下属对批评逐步适应，逐步接受，不至于因心理负荷过重导致心理失衡而产生抵触情绪，或者因此而背上沉重的思想包袱，从此一蹶不振。
愿意受表扬，不愿受批评，是人所共有的一种心理状态。这一特点在那些反应敏捷，性格倔强、暴躁，逆反、否定心理强的人身上表现得更为突出，他们对待批评的态度往往是遇批色变，一谈就蹦、一批就跳，致使正常的批评教育难以进行下去。但是，管理者如果换一个角度，从平等的地位，以商讨的口吻去进行批评，他们则比较容易接受。
管理者要针对下属的心理特点，改变那种居高临下教训人的批评方法，以商讨问题的态度，平心静气地对下属的缺点和错误进行畅所欲言、以理服人式的批评教育。这样做有利于改变被批评者可能存在的抵触情绪，提高批评意见的可接受性，使他们感到管理者的批评意见是充满诚意的，从而虚心地予以接受。
批评下属要区分对象和场合
要做到有效的批评，管理者就必须注意随着批评对象和场合的不同，改变批评的方式和语言。那种用统一的模式裁判活生生现实的做法，只会处处碰壁。
就对象而言，管理者应该着意于下属的职业、年龄、性格、水平这样一些主要因素。不同的职业有不同的批评要求，譬如说对安全性要求很高的行业，批评就应严厉一些；而对于一些要求员工自由发挥程度较高的职业，批评则应注重于启发引导。对不同年龄的人，批评也应有所差别：对年长者应用商讨的语气；对同龄人则可自由一些，毕竟彼此的共同点较多；而对年轻人则应多给予一些启发性的批评，促使其提高认识。
比如对年老者称呼前加上谦辞，显得郑重有礼。
就性格上的差别来说，瑞士心理学家卡尔·荣格曾将人的性格分为外倾型和内倾型两类。外倾型开朗活泼，善于交际；内倾型则孤僻恬静，处世谨慎。对他们管理者应采取不同的批评方法：对于前者可以直率，对于后者需要委婉；对于前者谈话要干净利落，对于后者措词要注意斟酌。至于介乎两者之间的中间性格类型的人，可以随机应变，因人而异。
知识和阅历水平也是很重要的因素，对水平高的人需要讲清道理，必要时只需蜻蜓点水，他便心领神会；对水平低的人必须讲清利害关系，他们看重的是结果如何，而不在意其中的奥秘究竟怎样；之乎者也、文绉绉的词句，只能使其如入五里云雾，辨不出东南西北。
同样，场合的不同也要求批评方法的改变。聪明的管理者往往知道根据不同的场合调整批评的方式，而鲁莽的管理者则往往不分场合，简单粗暴。一般来说，尽量不要在太公开的场合批评下属，实在不可避免时，也应注意批评的力度。这一点尤为重要。
有一位侠客，他的属下有求于人。一次朋友问他：有那么多弟子仰慕你、跟随你，你是否有什么秘诀呢？他回答说：我的秘诀是，当我要责备某一位犯错误的弟子时，一定叫他到我的房间里，在没有旁人的场合才提醒他，就是如此。
对管理者而言，应该明白，你既身为管理者，无论如何你总该对企业的人和事负有责任，这是谁都推诿不掉的。喜欢将家丑外扬，反而暴露出你的领导不力，或由你制定的领导体系有缺点、不健全。更不好的是，还会给人留下自私狭隘的印象。
批评下属要对事不对人
批评的宗旨在于减少过错，促进工作的开展，如果批评不当，伤害了对方的自尊心，就会令对方丧失进取心，起到反作用。
作为管理者，如果你知道你的员工犯了错误，你必须对他进行批评，这个时候你应该怎么办？美国著名的女企业家玫琳凯·阿什采取了先表扬，后批评，再表扬的做法，收到了理想的效果。
她认为：批评应对事不对人。在批评前，先设法表扬一番；在批评后，再设法表扬一番。总之，应力争用一种友好的态度开始和结束谈话。如果你能用这种方式处理问题，那你就不会把对方臭骂一顿，就不会把对方激怒。
她曾经看到过这样一些管理者，他们对某件事情大为恼火时，必将当事人臭骂一顿。主张这样做的人认为，管理者应当把怒气发泄出来，让对方吃不了兜着走，决不可手软。但是，试想一下，管理者要是把人臭骂一顿，其人必定精神紧张，决不会听到你在骂够之后才补充的那句带点鼓励的话。这是毁灭性的批评，而不是建设性的批评。我们每个人都有脆弱的自尊心，都希望受到表扬而不是批评。
管理者批评下属能使其虚心地反省，但方法不当则往往适得其反。在实际的管理中，必须采取高明的批评方法。批评要有针对性，不能无缘无故地批评下属，更不能把自己的不悦转嫁给下属。同时，管理者必须选择对方情绪平稳的时候进行批评，最好不让第三者在场。需要强调的是，你不能经常批评，要通过鼓励，启发下属改过从善。
批评是一种管理艺术，要想通过批评使被批评的人改过，往往需要开动脑筋。简单粗暴只会让下属记恨，对改善工作无济于事。人是有感情的动物，随意批评很容易伤害他人的自尊心，引起对方的不满情绪，起到相反的作用。
批评下属贵在及时到位
人有一种天性就是趋利避害，好的方面是人人都向往的，而不好的一面人们都避而远之。于是，人们的心目中形成了这样一套逻辑：甜的就好，苦的不要；容易做的为好，难做的不好；表扬就好，批评就不好。殊不知：良药苦口利于病，忠言逆耳利于行。每种事物都有自己的两面：表扬虽好，过了头则会使人丧失前进的斗志；批评虽难尽人情，但合理及时则会使一个人及时回头。批评若运用得当，其作用不可小视。
与表扬相比，批评并不容易为人所接受。但多次的表扬却比不过一次及时的批评。被批评的下属若最终理解管理者的苦心，定会痛改前非，这是多次表扬所不及的。
但批评贵在及时到位，一发现错误就应马上批评并督促其改过。值得注意的是，首先，批评必须到位，批评之前要找到人家犯错误的关键之所在，这样在批评时才能切中要害，使人信服；其次，批评必须及时，下属有可能犯错误的倾向但还没有造成结果，管理者就不应大肆批评，而应适当地提醒指点即可；如果管理者在事后很长时间才批评下属，会使下属认为管理者是在翻陈年老账，故意找岔儿，最终批评的效果也不会好。
批评主要在于指出下属的缺点，并让他们知过就改。就下属而言，能不断地知道自己的错误并战胜它们，是自己更上一层楼的关键。过重的批评可以废掉一个人，而适当的批评则会成就一个人。有时，你会碰到一些人，只有批评才对他们有用，而给予表扬如同杯水车薪没有丝毫的作用。因此，管理者用批评来激励下属的干劲也不失为一种好的方法。
要批评得有效果，其前提条件是：
要有培育人才的爱心；要抱着定要矫正他人那种坏习惯的强烈指导欲望。
另外，批评不能与发怒混为一谈。批评，是一件令人难以启口的事，但是为了对方的好，不得不硬着头批评，这是暂时抑制住情感，对下属有所忠告的行为。
发怒就不同了。它是愤激之下顶撞对方的失去理智的行为。批评下属时，管理者必须控制自己的感情，以免变成怒责。这种自戒的功夫，无论是哪一个管理者，都非有不可。
超限效应活学活用：有效批评八项注意
管理者要使批评的行为保持指导下属的原来面目，需要留意下列八点。
1．批评之前，先使自己冷静
如果不先使自己冷静下来，批评就会变为怒骂或是愤怒。
2．理由充分明确
要让下属了解何以被批评，只要批评的理由明确而且合理，受批评的人定会心服口服。
3．勿伤自信
批评的目的在于育才，因此，必须考虑到不伤及下属的自尊，不使下属的自信因而丧失殆尽。例如，管理者应说：我相信你定能矫正这种习惯，所以才特地提醒你这件事。
4．使其反省
管理者应设法让下属能够自动反省。最高明的批评方法是能叫下属在挨骂之后，说：这的确是我的过失，以后我一定改过来。
5．考虑到时间、场所、状况
批评下属时，必须顾及他的面子，尽量在一对一的情况下冷静地批评。
6．气氛要开朗
批评时，要保持开朗的气氛。气氛变得暗淡，双方的心情都会不好。挨骂的下属，一定更难过，甚至兴起抗拒心理，心中暗骂你：哼，你尽管骂吧！我才不是那么容易就被你驯服的货色哩。如此一来，批评的功用未生，害处已出现，这一场斥骂不就等于毫无意义了？
7．批评得利落
通常，挨骂的下属心中都想：糟了。悔意已生，理由嘛，他也心里有数，因此，要批评得简洁、利落，切莫拖拖拉拉。
8．批评之后，立刻转变气氛
下面就是一个用批评来激励下属的好案列。
吉诺·鲍洛奇悉心经营的重庆公司是从一个家庭化的小作坊一跃而成为拥有近亿元资产的大公司的。鲍洛奇对部下的严格要求是其成功的重要原因之一。
有一次，鲍洛奇决定兴建一个新厂，由于时间紧、任务重，他派了一批得力的干将去。在预定开工前的三星期，他前去检查工作。在那里，他看到了一番令他不忍目睹的景象：员工们满脸是灰，身上是泥，满脸的疲惫，满身的狼狈，电灯没有装好，用一个临时的电灯泡替用……
看到这里鲍洛奇又气愤又爱怜，本想宽慰一下他们，但又想到，新厂如不能按时开工，将会给公司造成莫大的损失。他生来脾气暴躁，遇到这种情景更是火冒三丈，他不禁厉声训斥：你们一个个无精打采，是干工作的样子吗？像你们这样的进度，公司不死在你们手里才怪呢！他走后，员工们个个气愤激昂。你说我们不行，我们偏要做给你看看，员工们努力工作，终于如期完成任务。
虽然鲍洛奇爱批评下属，给人以暴君的印象，但正是这种独特挑剔的目光和做法促进了每个员工奋发向上，激起员工的干劲，从而促进公司的发展。