PBC即：个人事业承诺。是指员工需要给自己定立一个考核目标，并实现考核规划的行为。
员工需要在年初制定自己的PBC，并列举出在来年中为了实现各个方面的目标所需要采取的行动，相当于立下了一个一年期的军令状。制订PBC时，需要个人与其直属经理共同进行商讨，这样可以使个人计划与整个部门计划相融合，以保证其切实可行，即所做所想要符合企业的价值观。
是一个业绩管理系统，所有员工都要围绕力争取胜、快速执行、团队精神的价值观设定各自的个人业务承诺。
每年年初每个员工都要在充分理解公司的业绩目标和具体的KPI指标的基础上和在部门经理的指导下制订自己的PBC，并列举出在下一年中为了实现这些业绩目标、执行方案和团队合作这三个方面所需要采取的具体行动。
个人绩效管理最终要跟公司的全流程达成一致，不是为了个人的所谓高效。考核的结果，以客观事实和数据为依据，不要搞人情分，强调的是以客观事实和数据为依据，不搞人情分。
我们看看华为是如何设置PBC并进行考核的。
华为PBC几下关系主体
华为PBC绩效管理循环
第一： 以责任结果和关键事件作为行为
导向， 引导员工做正确的事。
考核目标不是扣钱， 而是让他正确做事，
去改善绩效。 出发点和动机不同， 结果是完全不一样的。
第二： 确保个人目标和组织流程目标的一致性。
个人绩效管理最终要跟公司的全流程达成一致， 不是为了个人的所谓高效。
任正非特别讲到这一点，说不能为了局部的改善， 让全流程牺牲， 这是变革管理 7个坚决反对之一。
第三： 客观公正。
考核的结果， 以客观事实和数据为依据，不要搞人情分， 所以华为不搞 360 度考核，也不搞什么德能勤绩等抓也抓不住的问题。
华为一直强调的是以客观事实和数据为依据， 不搞人情分。
我在华为 6 年， 换了五任领导， 绩效没有受影响。 每个领导来了都要继承前面的事情， 都要客观数据和事实为依据， 不以喜好为依据。
第四： 分层分类。
PBC 绩效管理，怎么能够把目标设置好，设好目标， 分解目标， 形成书面承诺？
华为每年从 10 月份开始到第二年的 2月份， 要层层做战略解码， 形成目标及指标集， 然后 2 月份、 3 月份、 4 月份完成， 全员 PBC 签署。
所以， 每年从 10 月份干到 4 月份就干这一件事情。 每年坚持， 为什么呢？ 就是要确保目标分解， 要设定了目标， 还要知道干什么， 形成书面承诺。
重点：华为 PBC 管理的流程
第一步， 目标设置。
遵循上面的 4 个原则， 做好目标设置，这是基石。
第二步， 绩效辅导。
过程很重要， 要动态管理过程， 定期回顾重点工作进度， 这是必须要做的。
绩效辅导是一种随时可以开展的双向过程。 绩效辅导的本质， 就是管理者和他的下属共享知识和经验， 最大限度挖掘下属的潜力， 帮助他达成一致目标。 领导者只有复制自己， 才能培养出接班人。 1 万个干部能复制自己， 这个组织就能提升。 所以绩效辅导不是为了完成考核去做过程检查， 最重要的是帮助员工成长。
第三， 及时刷新 PBC。
有一些指标落后了， 那就要调整它， 环境发生变化了， 也要调整它。
但这种调整不是随意的， 一定要回到目标分解， 得有依据， 要有独立的部门审核才行。 如果完成不了目标就赶紧把指标调低，没这个好事， 到了年底集中第 4 季度开始调指标， 没这个情况。
第四， 关键事件的记录。
实施过程中的好经验要拿出来分享。 这一点华为做得非常好。 好的经验、 好的信息就要通过人力资源体系传播到全公司去， 巴不得让人都该知道， 这也是为什么我们在招人的时候要选择有开放心态的人。
第五， 绩效评价。
华为有绩效评价这个环节， 个人自评，主管评价， 还要集体评议。 每个干部都要层层述职， 所以就形成了人人有目标， 人人有压力， 人人要考核， 人人要汇报这个机制，不存在有一批特殊人群， 压根跟这没关系。
第六， 结果反馈。
这步一定不能缺失， 一定要反馈。 这个环节的反馈需要面谈， 做得不好的员工要纳入绩效改进计划当中， 你不能这时候不作为，然后过段时间让人力资源炒人。 平时不做这些事情， 遇到紧急的事情都推给 HR 去做，这是不行的。
第七， 考核申诉。
华为 PBC 的主要内容
第一部分： 个人目标承诺， 包含 3 个方面。
1. 个人业务目标承诺。 做什么业务就有对应的业务目标去承诺。 例如市场目标， 可能就是客户覆盖率， 高层客户管理等。
2. 个人重点关注的项目。 比如说重点交付项目， 可能几亿美金， 可能全年就干这一件事情， 那这个项目的完成情况就是全部的KPI。
3. 年度组织建设与管理改进目标。 需要注意的是， 管理类的任务， 不是一朝一夕就能搞定的， 它需要时间， 特别涉及到人力资源管理， 从制度设计到最后落地， 往往需要10 年才可能最后开花结果。
华为强调延续性， 管理一个公司不在于你昙花一现， 引进了多么先进的思想， 而是把这些东西固化僵化到日常行为当中， 还能够不停地加强。
第二部分： 人员管理目标承诺。
这部分适用于管理者。 在华为， 管理者需要根据组织的挑战去设定人员管理目标，包括人才培养、 人才引入， 知识共享、 知识建设等。
第三部分： 个人能力提升目标。
用 PBC 的模式， 把个人需要成长的东西列出来。 华为前些年推进国际化， 每个人要考过托业，总分要超过 600 分才是及格的。
学英语， 这就是个人提升的目标。华为 PBC 的考核周期与等级华为在很早期的时候做过月度考核， 后来变成季度考核， 再后来变成半年度和年度考核， 趋势是不断拉长目标责任制员工的考核周期， 从一个较长时间内去度量它的过程和结果。
简单的月考季考， 很多事情根本就没结果。 所以适度拉长考核周期， 还能够减少绩效考核的工作量， 聚焦于工作结果。
通常越高级的领导， 考核时间周期越长，以年为单位。 中基层员工就按照半年度加年度考核两次考核的方式去做。
华为强调结果输出， 怎么衡量？ 绩效评价最经典的方式是打分，比如说 100 分是满分， 结果很可能高度集中在一百分上下， 所以拉不开层次。
华为制定的考核标准是： 在结果评定上设置 5 个等级。 10 年版的华为绩效管理刷新， 在等级上清楚地做了定义， 是最大的一个亮点。
1、 杰出贡献者 A
分数排名前 10%的就一定是 A 吗？ 很多绩效考核都会这样操作。 但我们认为这不够准确， 高位值只是相对排名， 没有绝对的意义。
有没有一个对优秀的精准定义呢？ 华为的答案是杰出贡献者，就是明显超越所在岗位层级的职责和绩效期望， 取得杰出成果的标杆人物。
简单的讲， 考核标准 100 分为界的话，客观数据上起码要超过 100。
华为会根据不同岗位层级的职责要求去定义绩效目标， 如果你的评分数据和 KPI指标都超出预期， 那么证明你是出类拔萃的A 级人才。
2、 优秀贡献者 B
相对于杰出贡献者， 优秀贡献者 B ，是要达到并经常超出组织期望， 他也要有一些超出期望的部分。
为什么华为能够以 30%的增长率在成长， 绩效是巨大的驱动因素。 要想达到好，你就要努力往前冲， 所以这一冲， 一个巨大的动力就冲出了， 所以这是绩效对于公司业务的巨大推动力。
3、 扎实贡献者 B
指能够达到组织期望， 完成任务目标的人。 B 是一个分水岭， B 以上的人都是能达到期望的， B 以下的人， 是达不到期望的。
4、 较低贡献者 C 和 D
C 和 D 是无法完成组织目标的人。 根据目标完成的差异， 做出 C 和 D 的区分。
华为 PBC 考核结果的应用
1、 决定钱多钱少
考评的等级中， CD 是不涨薪的。 在华为有没有奖金， 收入差距很大， 没有奖金，意味人家平均 48 万年薪的， 你可能就是 10来万。
绩效为 C 和 D 的时候， 配股也是没有的，换句话说，这公司啥好事会跟你没关系，这是一票否决的， 没有任何一个干部敢跳出来挑战这个规则。
你要挑战这个规则， 你就下台， 这是公司达成的共识和文化。 绩效考核结果出来，大家要尊重， 你有权利在考评过程中提出意见， 但是你没有权利去挑战考评结果的应用。
A， B 和 B， 这 3 类都是有机会进行工资调整， 有机会发奖金的。 对 A 来说， 配股是一定会有的，B 和 B 是要根据条件来看。
2010 年任老板提出要给火车头加满油，绩效好就要加大配股力度。 所以在华为， 同样一个部门的员工， 同样一个阶段一个层级的员工进去， 实际的收入差距是很大的， 这真正体现出了绩效考核的魔力。
2、 决定晋升资格
提拔干部的时候， 绩效评价等级是重要参考维度。 对 A 来说，人岗匹配、 职位晋升，成长机会都是优先的。
华为的惯例是两年升级， 越往上走， 级别越高， 晋升比例越低， 所以在华为的成长确实是不容易的， 必须杀出一条血路来。
但是在华为， 你不用跑关系， 老老实实把公司给你定的指标超额完成就行了， 目标的设定和完成情况是公开透明公正的， 所以员工的关系就极为简单。
对 B 和 B 来说， 有机会晋升， 但排名相对靠后， C 和 D 就不用考虑了， 没有机会。
在华为， 干部的压力很大。 每年的干部胜任考察，有 10%的淘汰率，绩效排名后 10%的干部一定会拿下来， 低绩效员工不一定清理， 但是干部一定要免职。
很多公司， 内部调动就是这个岗位做得不好， 换个岗位就好了， 这在华为是行不通的。 这岗位做不好， 不能调， 内部想调动，必须是绩效好的人才能调动。
在华为， 绩效评价的结果涉及到人员发展的全部状态。 职级提升、 干部任命、 任职资格， 内部调动， 甚至再入职等 6 个领域，全部是以绩效为依据的， 没什么特例。
员工在公司成长的一切都与绩效挂钩。
你只要老老实实把工作做好， 做的卓越， 做得优秀， 结果一定是好的。 不用担心站错队了， 跟错人了， 这就建立了一个清晰的透明的企业文化——绩效文化，解决了全员的出路问题。
华为绩效管理能够做得很好的原因就在于此：流程设置闭环合理， 过程跟进有据可依， 结果刚性拿来就用。